之所以成了“老賴”，源于金嗓子未按合同要求支付星空華文5167萬元廣告費(fèi)，星空傳媒催要無果，遂將其告上法庭。最終，金嗓子敗訴，需向支付原告星空華文廣告費(fèi)和違約金共計(jì)5194.98萬元。

然而，雖然有法院的判決結(jié)果，但金嗓子卻一拖再拖，直到被限制出境，也沒有打款的跡象。

曾經(jīng)通過電視廣告走進(jìn)千家萬戶的金嗓子，陷入如此困境，這是普藥廠商共同面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

成也營銷，敗也營銷

“保護(hù)嗓子，請用金嗓子喉片，廣西金嗓子”。

這支廣告在央視播放了十幾年年，代言人也從羅納爾多，換成了卡卡，憑借國際一線球星的代言，十幾年如一日的廣告投放，金嗓子成了紅遍大江南北的“國民品牌”。

2014年，金嗓子實(shí)現(xiàn)營收6.09億元，超過90%的營收由“金嗓子喉片”這一單一產(chǎn)品貢獻(xiàn)，而在此時(shí)，金嗓子風(fēng)頭正勁，單一化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并未阻礙金嗓子上市之路，2015年，金嗓子上市港交所。

然而，這幾乎是金嗓子最后的巔峰。上市之后的2016年，金嗓子歸母凈利潤為1.03億元，同比大跌33.4%，而銷售及分銷開支卻同比增長24.9%。

金嗓子的股價(jià)也“跌跌”不休，從2015年上市時(shí)的4.71港元/股，跌到今天的1.47港元/股。2018年最低時(shí)，甚至一度跌至0.92港元/股，市值只剩6.8億元，蒸發(fā)近九成。

這其中，金嗓子核心產(chǎn)品銷量一直難有突破。而維持原有銷量則需要耗費(fèi)巨額的銷售成本；新產(chǎn)品的推廣未獲成功，更是雪上加霜。

從2012年到2018年，金嗓子喉片的年銷量穩(wěn)定在1.2億盒左右，可是要維持這樣銷量，金嗓子在2019年承擔(dān)了3.08億的營銷及分銷開支，占7.97億總營收的38.6%。也就是說，金嗓子每產(chǎn)生100元的營收，就要砸將近40元去推廣營銷。

然而這樣高額的銷售費(fèi)率是不得不的，市場上咽喉類用藥的種類繁多，有揚(yáng)子江藥業(yè)的藍(lán)芩口服液、桂龍藥業(yè)的清喉利咽顆粒、桂林三金的西瓜霜等，雖然品類不同，功效卻十分相似，對金嗓子的市場份額產(chǎn)生直接威脅。除此之外，食字號咽喉產(chǎn)品被不斷推出，并通過零售渠道展開分銷。這些競爭對手，讓金嗓子不敢縮減銷售和分銷開支。

這使得金嗓子難以承受任何公司戰(zhàn)略上的挫折，也難以獲得投資者的信任與青睞。

2016年推出了金嗓子草本飲料，并花了8000萬請星空華文打廣告，最后徹底失敗，與此前謀劃的“年銷售額3.5個億”大相徑庭，也成了當(dāng)年業(yè)績下滑的重要原因。直到如今，這筆拖欠的廣告費(fèi)也沒能結(jié)算。

事實(shí)上，用高額的銷售成本維持市場存量，以營銷為重心的生存模式，金嗓子并非先例，最早精通此玩法的是“哈藥集團(tuán)”，因此這樣的經(jīng)營策略也被稱為“哈藥模式”，哈藥集團(tuán)也成為第一個因此興盛，因此衰落的企業(yè)。

“哈藥模式”興亡史

1996年，哈藥集團(tuán)子公司三精制藥巨額虧損，時(shí)任廠長姜林奎加大了廣告投放，效果之好出乎意料。

1997年，三精制藥投放1000萬元廣告，銷售額達(dá)到1億元；1998年投放2000萬廣告，銷售額達(dá)到2.2億元；1999年廣告投放陡增至2億元，銷售額也隨之暴漲至8.6億元。

直到今天，“藍(lán)瓶鈣”、“蓋中蓋”的廣告依然是90后的集體記憶。

嘗到了甜頭的哈藥一發(fā)不可收拾，2000年，哈藥撒出11億廣告費(fèi)，這在當(dāng)時(shí)幾乎是天文數(shù)字。廣告覆蓋從中央到地方的各大衛(wèi)視，甚至買下了2000年央視春晚零點(diǎn)報(bào)時(shí)廣告。

但危機(jī)的種子從那時(shí)就開始埋下，高額的營銷費(fèi)用帶來的事利潤率的下降。1998年，哈藥六廠營收僅2.28億元，凈利潤1698萬元。打了廣告后的1999年，哈藥六廠營收達(dá)到10.7億元，漲幅超過400%，稅后凈利潤2483萬元，增幅僅為46%。

哈藥的傳奇延續(xù)了十幾年，在2010年，哈藥集團(tuán)營收達(dá)到180億元，凈利潤高達(dá)11.3億元。

可哈藥模式的崩潰也就此開始，2013年哈藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了180.92億元，但高額的銷售費(fèi)用擠占了盈利空間，當(dāng)年凈利潤只有1.69億元。

隨后，哈藥集團(tuán)不得不大幅削減廣告費(fèi)用以謀求凈利潤。2012年至2018年間，哈藥股份廣告宣傳費(fèi)從8.98億元下降至0.16億元。

可一旦沒了廣告，哈藥集團(tuán)的種種弊病一一顯現(xiàn)。

哈藥股份的營收開始一路下滑。

而凈利潤在最開始降低廣告費(fèi)之后有短暫上升，但隨后也開始下滑。

老產(chǎn)品的生命周期開始結(jié)束，而由于在過去對研發(fā)的忽略，哈藥的產(chǎn)品開始青黃不接，2018年，哈藥股份在產(chǎn)在銷產(chǎn)品211個，品規(guī)338個，品規(guī)比2017年減少201個。

經(jīng)營陷入困境的哈藥不得不在2019年實(shí)現(xiàn)混改，那些人們耳熟能詳?shù)膹V告連同哈藥往日的輝煌，成為了歷史記憶。

用“哈藥模式”得到的，會用“哈藥模式”失去

2018年，哈藥營業(yè)收入為108億元，僅比2009年多1億元，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，哈藥回到了十年前。

對于普藥廠商而言，哈藥模式幾乎有著難以抵擋的魔力，發(fā)財(cái)速度見效快，移花接木簡單易學(xué)。

然而一旦采取了“哈藥模式”，長期忽視研發(fā)和產(chǎn)品差異化，用燒錢營銷以維持營收，而一旦降低營銷費(fèi)用，業(yè)績就會立刻下降。

這是一個恐怖的困境：燒錢鋪廣告遲早會死，但不燒錢會立刻死。

如何精準(zhǔn)營銷，將廣告推送到需要的人，而不是鋪天蓋地？如何維持研發(fā)與營銷的平衡，避免金嗓子產(chǎn)品單一的前車之鑒？哈藥模式不靈的情況下，這些都在考驗(yàn)著普藥廠商。