衛(wèi)生院醫(yī)務人員月收入達6000元

胡金花是一名護理專業(yè)本科生，去年一畢業(yè)就來到了山東省日照市東港區(qū)濤雒中心衛(wèi)生院工作。不僅因為老家在這，吸引她的還有不錯的工資待遇。

胡金花說：“績效加工資差不多有6000多，光績效要達到2000左右，我同學有在濟南那邊的，青島的，工資差不多，我覺得沒有失落感。”

濤雒中心衛(wèi)生院醫(yī)生遲麗麗說：“以前是干多干少一個樣，就發(fā)個死工資，特別是那種稍微難一點的病號，能不擔風險的就不擔風險，就推到縣里的醫(yī)院了。”

打破大鍋飯，得益于這個政策

基層醫(yī)務人員積極性，有一個重要的潛在因素就是干多干少都一樣。同吃大鍋飯的待遇，讓踏實肯干的喪失干勁，渾水摸魚的占了便宜，整體醫(yī)療資源得不到有效利用，基層醫(yī)療穩(wěn)步發(fā)展受到了限制。

這種現(xiàn)象從2019年日照市推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心“一類供給 二類管理”制度開始，發(fā)生了明顯轉變。

日照市衛(wèi)健委體制改革科科長王磊介紹，按照公益一類事業(yè)單位財政補助政策，各項支出給予全額保障。按照二類事業(yè)單位績效管理辦法，允許醫(yī)療收入，扣除藥品和衛(wèi)生材料支出之后，30%左右的比例增加獎勵性績效工資。

政策是有了，而且并不只日照在實行，全國其他地區(qū)也有類似的舉措。能不能實施到位，讓衛(wèi)生院人才源頭活起來，關鍵在于怎么保證績效激勵公平合理。

500項服務條目被細化

人員多勞多得干勁足

無法量化的績效激勵，存在執(zhí)行效果差的問題。濤雒中心衛(wèi)生院院長喬衛(wèi)東說：“它是有爭議的，我們崗位太細太復雜，各崗位都說不容易，需要多發(fā)多少，這樣造成一個很大的矛盾，爭議大的時候找到我辦公室來，不好來分配這個錢，必須給各個崗位找出來一個平衡點。”

為解決這一問題，濤雒中心衛(wèi)生院制定出一套績效激勵分配辦法，以普通門診為一個標準量，包含工作時間、技術含量、技術難度、工作風險四個指標，同時細化了500項服務條目。

“像一個普通急診比對一個普通門診,就是2.37個標準工作量。類似到了口腔科（鑲牙），因為是比較復雜的一個工藝，算下來是109.2個普通門診。”濤雒中心衛(wèi)生院院長喬衛(wèi)東介紹。

分配方法還會根據完成工作的質量情況，進行工作量的增減，質量與數量結合，最終得出每個人的績效總量，實現(xiàn)多勞多得。

一類供給、二類管理

或成為基層醫(yī)改趨勢

有了體系化的激勵機制，濤雒衛(wèi)生院年門診量由2016年的1.6萬，提高到現(xiàn)在的7萬多人。當地政府計劃還投資1億元，規(guī)劃100畝地，建設衛(wèi)生院新院區(qū)，建成后，將達到二級醫(yī)院規(guī)模。

目前，除山東在基層醫(yī)療機構推行一類供給、二類管理以外，還有廣東、海南也在實行類似舉措。從效果上來看，都取得了不錯的成績。

好的經驗需要推廣，落實過程中的存在的問題同樣也要完善。從上述案例中，我們看到前期適應階段是碰到了瓶頸的，這也給相關機構管理部門提供了參考：盡管政策出發(fā)點都是好的，但落腳點怎么去因地制宜的運用才是解決問題的核心。